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第一章 什么是最强、最可怕的团队 我们对美人民的最重要责任是为国家的战役求胜，我们必须随时预备在接获通知后立即赶赴任 何地方、对付任何敌人，奋战致胜！——美国海军陆战队司令查尔斯〃克鲁赖克 在市场上，能够持续的胜利才是真正的胜利，每个阶层的领导都必须保持这种动力。 ——腓特烈〃罗培兹准将 美国海军陆战队后备队电脑系统部门经理
海军陆战队司令自己曾经说过，海军陆战队的存在只为了一个目的，那就是为美国的战役求胜；他不是说为美国作战(to fight)。而是说为美国求胜(to win)。海军陆战队从新兵入伍的第一天起就告诉他们要求胜，如果海军陆战队不能在战场上胜 利，就等于对国家没用处。的确，海军陆战队输不起，除了对国家安全的影响外，它还必须考虑到自 己的命运，身为所有军种中最小的分支，海军陆战队随时可能面临被陆军或海军“敌意接管”(hostile takeover)的命运，因此，它必须以持续不断的战胜纪录证明它独立存在的价值。美国海军陆战队已经 履行它的使命达两世纪之久，它在这两百多年里不断发展演进的致胜策略值得企业各层级领导者研究 与学习。企业人总是处于“战争”中，传统上，人们把资本主义下的市场竞争形容为“狗咬狗”或“大鱼 吃小鱼”，从生存主义者的角度而言，这样的形容颇为贴切，但是，这种说法也有不确切之处。在企业 界，胜利者未必是大狗或大鱼，最小者获胜的情形也不少见。为竞争而绞尽脑汁的企业执行官、经理 人及员工经常铩羽而归，美国海军陆战队在战场上 经常是“数量”不如对手，却总是能克敌制胜。领导是有目的的，我们期望组织投注人力物资 训练发展出来的领导者能够带领组织获胜，我们不希望领导者带我们吃败仗。 本章将介绍海军陆战队的十个致胜特征，不论你的战场在哪里、你所处的境况如何，这十个策略 将有助于激发与领导你的部属朝向明确可得的胜利。 特征l：勇气第一 在所有美德中，勇敢是最难仿效的。我们读过 不少英雄事迹，甚至看到这些故事被搬上荧幕，我 们很容易想像自己也可以这么勇敢，但是，当真正 遇到需要鼓起极大勇气的情况时，我们却真恨不得 逃离现场，我们一点也不勇敢，反而害怕得作呕。 “膝盖发软”、“两腿颤抖”、“双脚僵硬”、“吓得脸
色发白”，这些形容词充分描写出当我们碰上需要勇 气时的生理反应。最讽刺不过的是当我们最需要力 量的时候，却反而因害怕而成了没有力气的废人， 就算是突然迸发出来的力气也比这种软弱无力要强 些!这种时候，我们可能想求助于某个不害怕的人， 也就是“勇敢”的人。海军陆战队知道根本不存在这样的人，任何必 须展现勇气的人一样也会感觉到害怕，即使是海军陆战队招募海报里最有能力的战士，在上战场之前 同样会像其他弟兄一般感到害怕。但是，他会想起 受过的训练，克服内心的恐惧，其他弟兄也一样。 不论在战场上或企业界，克服恐惧的能力是成 为成功领导者的先决条件。海军陆战队教导它的领 导者该如何勇敢，利用相同技巧，企业经理人也能 够学会如何克服恐惧。 海军陆战队的勇气训练始终预料其新兵会呈现 恐惧，但是，教官不但不会试图安抚这些才人营没 多久的年轻人，还会以种种方法提高他们的焦虑不 安。教官非常了解这些年轻人过去是如何根据“理
性行为”逃避恐惧，但是，他们也知道，如果没有 恐惧，就无法培养过人的勇气。踏人海军陆战队新 兵训练营的年轻人可能胆大、爱冒险、肯吃苦耐劳， 但过去的生活经验并未使他们为恐怖的步兵战斗作 好准备，他们必须预先经历恐惧，学习如何应对未 来会经常出现的恐惧感。因此，海军陆战队很有系 统地让他们经历许多吓人的盔验。 尽管对新兵而言，训练有时似乎像随口而出地 充满叫嚷与急冲，教官却会很仔细地监督每一个障 碍，知道什么时候该吼骂、什么时候该保持沉默。 海军陆战队藉以下流程让新兵学习控制恐惧感：(1) 渐进困难度；(2)为团队而设计；(3)强制性。 在新兵训练营里，每一种领导技能都是采取渐 进的学习方式，恐惧感的控制也不例外。举例而言， 信心训练课程是从最小的障碍渐增到最大障碍，让 新兵逐步增强信心；用绳索下降的技能学习分成三 个步骤：先从离地只有三尺的鹰架上下降，接着是 二十尺高度，最后是令人心惊胆跳的五十尺高墙， 而且底下没有安全网。刺枪术训练先从对静止不动
的假人开始，然后是一对一、一对二，最后是一对 三。有氧训练先是在营区里赛跑，然后是十里和十 五里的越野赛跑，而且是背负完全装备。采取渐进 的学习方式，每上一级，信心就随之增加，新兵心 里总是想，既然前面我都过得了，一定还可以再挑 战更高一级。 所有活动都是以团队方式完成，除了效率的考 察外，还有以下几个理由：(1)每个新兵可以看到所 有人同样在做他害怕的事；(2)没有人想在其他同伴 面前丢脸；(3)团队精神会创造出动力，有时候，这 种动力会促使人还没来得及感到害怕就已经通过了 恐怖的障碍。 最后，所有活动都是强制性的，新兵没有选择 的权利，只能作好心理准备接受所有挑战。你可以 看到许多张顽强而坚决的脸孔鱼贯地登上五十尺高 处，然后一个接着一个地模拟从直升机上攀绳而下， 没有一个新兵可以有第二个选择。 最后，海军陆战队创造了英勇文化，在这种文 化之下，勇气是每个队员的必备要素。每个陆战队
员都必须维持合格的体能状态。如果你从登陆的战 机或军舰上跑出来后就开始呼呼喘气，怎么可能会 有勇气?获得英勇勋章的陆战队员把这些勋章佩挂 在胸前以示众人；许多街道以海军陆战队英雄的姓 名来命名；纪念著名陆战队员的徽章、雕像、画像 等随处可见，提醒所有陆战队员必须维护这些前辈 的英勇精神；每个军官办公室装饰着以往战役的照 片、旗帜、纪念品；“战役故事”如同古老传奇般讲 述给下一代的陆战队员。你如果有机会造访海军陆 战队基地，并在荑哪儿待上几天，很可能会开始怀 疑这些当代的陆战队勇士们是不是秘密地相信天上 有座海军陆战队英灵纪念堂(Marine Valhalla)。 你可能会认为，在军旅生涯中持续处于压力状 态下的海军陆战队员会是严峻、紧张、冷酷地等待 下一个挑战的人。其实，海军陆战队整体愉快而充 满活力，他们的心情与士气和他们必须克服的挑战 困难程度刚好成正比。一个陆战队员经历的战斗愈 多，他就愈不会有恐惧感，愈不会感到恐惧，他就 会愈快乐。
企业人当然也需要勇气，而且有时候是需要非 常大的勇气。通知顾客价格调涨，或延后送货，或 产品有瑕疵，需要勇气；跨入不熟悉的领域或拒绝 对不公平的歧视诉讼案件让步，需要勇气；有时候， 就连早上起床到公司上班也需要勇气!(一想到得面 棘手的问题，你真想今天不必去公司。) 想要培养本身及部属勇气的经理人，必须先认 知到工作场所里有不少的微笑背后其实是隐藏着害 怕与忧虑。我们会担心失去重要的客户合约，或丢 掉饭碗，或失去我们的家；我们不只得和外面的竞 争对手竞争，有时也得和公司里垂涎我们职位的同 事竞争；我们会忧虑工作表现，包括平日的工阼和 特别指派的重要任务(例如重大说明会或演讲等)。 经理人能够加深这些忧惧吗?从某个角度丽言， 答案是肯定的，毕竟，他和军队里教官的耳的相同： 使部属有自信、快乐、能够克制恐惧感。但是，由 于很少部属会志愿置身于肯尼思·布兰查穗绩效压 力极大的工作挑战中，因此也就很少有人能够藉此 克服恐惧感。经理人应该学习海军陆战队教官，让
自己和部属渐进地挑战建立勇气的经验，他必须使 这些经历成为强制的团队经验，而且要亲身带头示 范。 经理人当然不必要求自己和部属训练从五十尺 高处攀绳而降，但是，每个员工都应该经历及克服 令他们感到恐惧的障碍。他不必针对个别员工量身 定做“勇气训练”，只需找出能让所有人都感到害怕 的磨练即可；一旦能克服大恐惧，自然就能排除其 他较小的恐惧。 公开演说是许多人共通的恐惧，心理学家认为 这是仅次于死亡以外最多企业人具有的恐惧症。那 些能够克服公开的演说恐惧症并熟稔于这项技巧的 人，通常都能在工作及生活的每个层面上展现全新 的信心。经理人可以在每周会议中任意指派每位部 属担任困难度愈来愈高的演讲或说明会工作，你将 可以明显看到他们渐渐克服对公开演说的恐惧，那 些在走向讲台时感觉举步维艰的部属，在演说结束、 走下讲台时会感觉如释重负，并对自己感到骄傲， 这种一次比一次困难的训练经验最终将建立起他们
的信心与勇气。 就像海军陆战队所维持的战斗精神一样，经理 人也可以在他们的部门中创造“勇气文化”(culture of courage)，奖励勇气的行为，例如坚持拒绝使用 内线交易资讯、拒绝主要供应商的不当提案、勇敢 站出来指出产品的潜在瑕疵等等。对竞争有所贡献 的创新而主动接近顾客的方法应该获得公司的公开 表扬，并公布在公司通讯刊物上。 除了赞赏实际的勇敢行为外，经理人也可以通 过真实的角色扮演及模拟训练，让员工找出应付困 难客户或处理内部危机(例如生产失败或送货差错) 的策略。例如业务经理可以找一天即兴地和业务代 表一起去拜访客户；客服部门经理和技术人员必须 亲自拜访难缠的顾客，听取他们的激烈批评。经理 人应该经常向部属讲“故事”，叙述现在及过去的公 司员工曾经如何勇敢地接受挑战，而发现“美丽新 世界”(a brave new world)。 值得注意的是，在海军陆战队里，即使是和胜 利无关的勇气也被视为美德，事实上，若和激烈战
斗相比，一些最勇敢的行为可能会显得微不足道， 例如在第二次世界大战期间，美国海军陆战队员奋 力捍卫威克岛(wake Island；译注：位于中太平洋 上美军基地，第二次世界大战日军在偷袭珍珠港后， 又连续攻击其他太平洋上美国属地，其中包括威克 岛)，其英勇行为至今仍为我们称道。 不幸的是，企业管理阶层并非总是认同勇气的 美德，管理者当然会称许员工积极争取客户的行为， 但有时候却会处罚未能争取到客户的员工。举例来 说，业务员向顾客坚持产品售价以承诺维持品质与 服务，有可能因而无法争取到客户或失去客户；客 服工程师礼貌地拒绝对已经修复的产品优惠延长保 证期，很可能会招致顾客向公司投诉抱怨；生产部 门监督主管拒绝答应不可能做到的送货日期，很可 能会因而失去客户。但是，这些“有骨气”的员工 对公司的长期利益将有所贡献，希望激发员工信心 的管理阶层不应该惩罚这类勇气。 当然，管理阶层也应该展现同等坚定的勇气， 对于那些圆滑地拒绝顾客不合理要求的员工，公司
应该予以支持，如果连他代表的公司都不支持他的 勇气行为，他很快就会变得懦弱而容易妥协。反过 来说，如果经理决定同意顾客的要求，公司就必须 充分提供资源以支持他兑现向顾客所作的承诺；有 些经理只是想先答应客户要求以争取到订单，最终 却因未能兑现承诺而使这位员工失信于客户。在战 场上的海弗一早Tr 么楚取伟大、葳nj 佃阴刚队军 陆战队员从组织承诺支援的战舰、战机与直升机得 到无比勇气，公司也必须提供员工必要支援以建立 其信心。 特征2：善于学习 在军官志愿学校的年轻人可能会在同一天研读 太空时代科技(例如全球定位系统)，以及古代军事 将领创造的战术(例如两千年前连续击败罗马军队 的汉尼拔(Hannibal)。海军陆战队现代与过去战术 教导同等重视，因为教官们知道新旧战术同等重要。
对海军陆战队军官而言，过去的经典战役并非 只是晚餐后休憩时间里的聊天话题而已，它们是现 在领导战斗的重要参考依据，现代军官具备的武器 和以前步兵具备的武器可能只有步枪刺刀是相同的， 但是，在已经改变甚剧的现代战场上，许多过去的 作战法则仍然非常适用。军官们非常清楚，即使是 最先进的军队也可能重蹈覆辙，他们可不希望这种 情形发生在自己身上。 海军陆战队军官不会迷眩于先进科技，他们当 然是现代战术的专家，但是，他们的军事知识基础 从不曾随岁月而改变，尽管所有军种都具备相同的 先进技术，海军陆战队的训练仍然和过去相差不远。 海军陆战队的作战能力虽也跟上快速的机械化发展， 但它仍然期望陆战队员能够以旧式方式动作——全 副武装地在任何地形地势上敏捷地跑动。即使有各 种现代战场通讯科技，海军陆战队员仍然经常测试 他们的手势讯号；虽然每个陆战队员都具备最精密 的个人武器，他仍然接受军刀搏斗及赤手搏斗训练， 他甚至还要接受以步枪当棍棒的训练。
海军陆战队很独特地强调持续保留以前的战斗 技能，在造访者看来，它的训练可能显得有些落伍。 海军陆战队将领知道，在现代科技下，海军陆战队 员要和敌人进行最原始搏斗的可能性非常低，但是， 他们也知道，电脑有时候会出状况，卫星传输可能 会不清楚，军队可能会暂时被切断支援而弹药短缺。 为成功达成任务。海军陆战队员必须随时能够应付 这种万一状况。就算把他的卫星传输、战场上的电 脑、他的精密武器系统取走或摧毁．海军陆战队员 仍然能打败你。 海军陆战队军官对过去的热衷还不只于此，他 还很重视所属单位的过去历史和谱系，他一定会要 求所有部属熟知他的战术组织——不论是步兵、坦 克、直升机或战机——的历史。熟悉所属单位的历 史可以对海军陆战队员产生深远影响，使他们觉得 在这个单位服务是份光荣，除了感到骄傲外，他们 也会清楚自己有义务持续前辈们赢得的光辉传统。 这种义务感不只是在战场上，大多数年轻陆战队员 在不穿制服的私人时间里也很节制行为，因为他们
不想污损了所属单位的纪录。 资本主义的存在历史并不算长，但是，除了偶 而有些杂志或报纸提到其历史外，它的过往早已被 我们大多数人深深埋葬，对许多人而言，它的魅力 还远不如古文明。许多企业人——尤其是那些最安 适于现代科技者——似乎视当代纪元为空前，完全 与过去历史无关。 今天的企业主管坐在虚拟的指挥中心，他桌上 的电脑通过宽大的区域网络和公司里的数百部“同 事”电脑相连结，每部电脑的功能都比早期的大型 主机电脑还要强。他的业务通讯是通过网际网络的 电子邮件，速度快如心电感应；只要按个按钮，他 就能主持视讯会议，既能听到、也能看到全球各地 的与会者。在这种种几近无所不能的科技下，他还 能从十九世纪的企业巨子(依照现在的标准，这些企 业巨子当时统治了原始的企业王国)那儿学到什么 呢? 那些像“施顾已”(译注：狄更斯著名小说《圣 诞歌声》中吝啬的财务商人，英文字“scrooge”就
是指放高利贷的人)一样试图忽略“旧时代企业鬼魂” 的经理人，很可能会发现自己因为没有好好研读前 辈们的经验故事，因而犯下原本可以避免的错误。 美国工业史上许多伟大的企业家，例如杰伊·古尔 德(Jay Gould；译注：美国铁路大王)、约翰·雅各·亚 斯托(Joho Jacob Astor；译注：十九世纪初创立太 平洋毛皮公司、纽约著名的“明星大饭店”创设人、 与第二任妻子同为铁达尼号遇难者)、赫柏· 陶 (Herbert Dow；译注：全球著名的陶氏化学公司创 办人)、亨利·福特(Henry Ford；译注：福特汽车 公司创办人)、约翰·洛克菲勒(John D．Rockefeller； 译注：美国石油大王)、约翰·皮尔朋·摩根(John Pierpont Morgan；译注：摩根银行创办人)、安德 鲁·卡内基(Andrew Carnegie；译注：美国钢铁大 王)、伯纳·布鲁克(Bernard Baruch；译注：美国 杰出资本家与工业家，曾担任罗斯福总统和杜鲁门 总统的经济顾问、美国驻联合国大使)，几乎全都是 赤贫起家，他们投注在工作上的时间与心力，连现 代的工作狂都难以望其项背。他们当年的冒险投资
才是真正所谓空前的创业，他们在完全没有历史经 验的指引下从错识中学习，再爬起来，终至成功； 他们除了本身致富外，还让所有美国人，甚至全球 人类的生活品质显著提升。但是，许多当代企业主 管根本不曾研读过这些拓荒前辈的奋斗故事细节。 这些奋斗细节很可能非常值得现代企业主管参考 借鉴。 美国海军陆战队的每个招募办公室里都贴着一 张海军陆战队员“抢滩”的海报，图中最前面的一 位陆战队员穿着现代战斗服、手持M 一16 步枪；在 他后面的许多陆战队员则分别穿戴各时代的战斗制 服及配备，从美国革命、一八一二年战争、美国与 西班牙战争等等，一直到现在为止所经历的战役时 代。这张海报传达了明确的信息：现代海军陆战队 员并不是突然出现的，而是从两百多年前起就捍卫 美国的海军陆战队员代代传承、绵延不绝至今。 同理，现代企业也不是空前的，在企业里工作 的经理人和员工当然也不是现代才出现的角色，虽 然历经岁月时空的演变，企业的基本道理却从来不
曾改变。现代成功企业存在的理由和旧时代成功企 业存在的理由完全相同。那就是：为了服务顾客； 契约仍然是信任的交易；诚实正直仍然是人与人打 交道中最重要的品德；现代企业主管仍然会像过去 的企业主管一样因为冲动、欠周详思虑而决策错误； 政府仍然有能力管制调节企业的成长，就像当年对 铁路及钢铁事业采取的政策一样；辛勤打拼也仍然 是任何产业最好的保险单。 旧时代企业的技能也同样不可小觑，我们对“指 尖科技”(fingertips technology；译注：指电脑) 的着迷与依赖很可能会有碍顾客关系的发展与维系， 那些习惯于通过电子邮件沟通的主管可能已经忘了 手写信件带给人的特殊感觉效果，当然更别提亲自 拜访的好处。那些完全依赖专业多媒体说明会工具 (充满影像、音乐、彩色图表)的业务员，等于是让 “声光秀”替代他的亲口解说，他可能永远也不会 想到要发展公开演说技巧以直接和听众沟通，以有 别于其他同样采取科技工具进行说明会的业务员。 关掉会议室灯光，请与会者注视投影片荧幕上秀出
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的内容，这些业务员丝毫不觉得这么做等于是怠忽 身为公司业务代表的职责。关掉会议室灯光后，他 根本无法掌控听众，在黑暗中，他无法观察听众的 脸部表情以察觉他们的感想，他无法看到哪些产品 特色与功能使听众心动、哪些使他们有疑问。他也 不曾想过如果由自己亲自解说，可能更容易打动这 些听众，讽刺的是，这种业务员最害怕的是电脑出 状况，让他站在台上，没有可依赖的科技工具，不 知所措，其实，这正是最有利于真诚沟通的时候。 在我们这个崇拜科技的时代，难以理解的缩写 (译注：由每个字的第一个字母组成的简称，例如 CAl，Computer Assis．ted Instruction；电脑辅 助教学)和时髦用词让许多顾客既困惑又害怕，他们 真正期待的是谦虚实在而详尽的解说。许多“行话” 更是让人摸不着头绪，例如刚踏出校园的年轻同事 听不懂上司警告他不要“生产一部艾迪塞(Edsel) 车”(译注：意指“做无益的事”，起源于亨利·福 特之子艾迪塞于一九五八年以自己之名推出此款车， 结果在市场上惨败)、要他对某件事“ 铺设铁路
(Railroad)”或他带自己的“计算尺(sdid,唧le)” 来(译注：皆指“谋求快速解决方法”)是什么意思。 书写技巧也已经逐渐成为失落的艺术，在过去，商 业信函是一门媲美现代公报的艺术，可是，许多现 代主管已经失去表达想法的书写技能，只得依赖电 脑软体的“拼字及文法检查”，最后还是不懂自己在 写些什么，文件还是照样送出去了，反正电脑说它 正确，它就一定正确。 我们前辈的致胜企业技能并没有因为我们今天 拥有的种种科技而变成老旧过时，它们反而已经更 加改进。海军陆钱队员不轻蔑他比敌人更先进的高 科技，企业经理人也不该忽视先进的高科技，但是， 经理人必须记住，顾客不是敌人．fl 乜和顾客的往 来应该尽可能不要那么“高科技化”，也就是既，对 顾客应该多采取人性化、亲切的、亲身的沟通，而 把“高陴技武器”用来对付竞争者。
特征3：使命感 大众对军方的评论会随着他们的心理矛盾而正 反起伏，职业军人在其漫长的军旅生涯中可能会面 对国人对其军队的指责——例如越战退伍军人，或 胜利英雄式的欢呼——例如从沙漠风暴行动凯旋归 来者。在海外，我们派驻于第三世界国家基地或在 巡回航空母舰上服务的官兵，同样受到当地人正反 不一的看待。 不是所有人都能了解或感激现在的军人所作的 牺牲，过去军人的牺牲之所以为人们记得，主要是 因为军方本身讲究缅怀过去，若要一般民众记得“邦 克山之战”(译注：一七七五年美国独立革命，美英 正面开打于邦克山头)、“盖茨堡战役”(译注：一八 六三年美国南北战争，北军在宾州盖茨堡击溃南军， 扭转局面，南军从此节节败退)、“阿拉摩战役”(译 注：美国与墨西哥为争夺德州而激战于德州圣安东
尼，著名电影“边城英烈传”即描述此战役)、“法 兰德斯战场”(译注：第二次世界大战美英军和德军 在比利时、荷兰两国交界处法兰德斯区激战)、“珍 珠港事件”、“诺曼第登陆”，端视军方本身对这些历 史的重视程度。新一代总是把注意力放在属于他们 的时代，这是可以理解的，他们往往认为父母年代 的故事是他们夸大的说教，例如无法比较的第二次 世界大战的年代有时会被现在的年轻人归类成“每 天在风雪中走几里路去上学的那个年代”，他们没有 经历过那种天天担惊受怕的危险，听着父母或祖父 母追忆当年的故事时，他们总是露出任性的微笑。 即使是传奇如海军陆战队，也曾经在它奋力保 护的人们心中评价起起落落。海军陆战队的领导者 总是非常关切任何威胁到队员士气的事件或评论 (不论是在基地内或基地外)，大多数陆战队员都很 年轻，尽管他们不愿意承认，但事实上，他们对于 一般社会大众的反应是很敏感的。一个才刚刚完成 新兵训练营里种种挑战、现在骄傲地穿着崭新制服 走在家乡街道上的年轻人，很可能会遭到某位年轻
女性冷漠或轻蔑的眼光，他也可能会碰到完全不了 解或欣赏他所经历的严苛磨练的一般民众。他可能 会觉得，他所做的一切都是为了这些人，可是，他 们似乎根本不在乎，又不是他们要求他去做这些牺 牲。他可能会落落寡欢地返回基地，心中决定下周 末要穿着便服出营；等到要决定是否继续留营四年 时，他可能觉得连过去四年都是生命中的浪费。 因此，海军陆战队面对的挑战是该如何维持队 员的信心与士气，使他们不论外界如何评论，仍然 坚持自己所做的是全世界最重要的工作。海军陆战 队领导者总是不断地提醒队员他们的使命有多重要， 以及他们每个人在任务中所扮演角色的不可或缺。 而且，尽管相较于许多公司，拥有十七万五千名官 兵的海军陆战队是大型组织，个别陆战队员却不会 有迷失感，事实上，每位队员一再被告知自己是整 个组织的重心，所有军舰、战机、人员组成的庞大 军力居前进行两栖登陆，一切只为了一个理由，那 就是支持在战场上的他。他知道自己就是胜利的象 征，除非在地面上的陆战队员宣称赢得胜利，否则
这场战役就还称不上获胜。 一个只赚微薄薪资的二等兵仍然觉得他所从事 的工作贡献很大，身为一个步兵及有光荣历史组织 的一员，他感觉到自己的重要性，他每天的所作所 为都为海军陆战队所称许。海军陆战队军官训练的 重要使命声明是：成为一个有能力领导我们最重要 的资产——海军陆战队士兵——的新军官。每年数 万个应征人伍的海军陆战队新兵非常清楚外面世界 的生活更轻松、工作薪资更高，但他们当中许多人 觉得海军陆战队员的工作实在太重要，舍我其谁。 在此同时，海军陆战队本身也尽最大努力让周 围社会了解与欣赏它的官兵，像是基地开放民众参 观、空中特技表演、阅兵游行、圣诞节分送礼物给 小孩、在高中及大学校园派驻招募人员、志愿参与 救灾工作等等，这些努力不仅服务与教育社会，同 时也建立起陆战队员和社会接触互动的渠道。但是， 就算外界因为某些理由而并非总是很感念海军陆战 队员在国内外所作的牺牲奉献，海军陆战队员仍然 可以在基地的“大家庭”里感觉到自己的重要性。
企业员工在公司外很可能会遭遇各种打击他们 士气的情况，例如同辈看不起他(她)的工作、配偶 认为他(她)可以在别处找到更好的工作或其他公司 提供更优越的待遇，如果管理阶层能在公司内提高 员工的自尊心，他们就比较不会被这些情况影响信 心与士气。根据研究调查显示，许多美国人在跟公 司外的人谈论到自己的工作时，往往会夸大自己的 重要性，例如柜台接待人员可能会把自己的工作描 述得像是主管的秘书；搭公车上班的工厂组装员可 能把午餐放在公事手提箱中，到了公司再把手提箱 放在他的储物柜里；销售员可能“销售”两字拿掉， 改说自己是业务代表。许多人夸大自己的职称是为 了让自己好过些，在我们的社会中，身份地位通常 和所得相关，有人开豪华轿车以提高自己的身份， 其实自己的所得根本负担不起。很多人对自己的工 作并不觉得特别引以为傲，如果员工是为了薪水而 工作，这个公司就得预期员工流动率会很高。 有些员工可能会觉得自己在公司只是无足轻重 的无名人物，任何人都可以取代他、做他的工作，
事实上，很可能正是由于他的经理拿着薪水单在他 面前挥晃，暗示他得好好表现，否则随时会被炒鱿 鱼。当“上级人物”走访他的部门时，他们根本不 记得他姓什么、担任什么职务、在公司多久及做过 哪些工作。当他必须加班以应付紧急订单时，经理 根本没旨留下来和部属一起加班；他的努力不仅在 公司没受到赏识，连他老婆也埋怨公司“剥削”他， 认为应该由那些没有家累的单身同事加班才对；当 他试图解释状况的紧急性时，却突然发现连自己都 不能相信这些解释。 一般公司也面对和海军陆战队相同的挑战，就 是必须设法渗透使命感，让员工工作时间及下了班 后都能感觉自己的工作的重要性，每个同仁必须为 自己的工作感到骄傲，觉得自己就像是大拼图的不 可或缺的一块。管理阶层应该每天通过任何可能方 式提醒员工，公司和客户都依赖他们，他们的成功 对家庭甚至整个社会都很重要。举例而言，管理阶 层应该让员工知道，公司每年对当地经济贡献三千 万美元的薪资所得，缴纳一千两百万美元的税金以
帮助维修道路、桥梁及当地学校。提醒他们，他们 是从众多应征者中挑选出来的人才，让他们感觉若 自己离开这个工作，公司将会很辛苦才能找到替代 者。经理人不应该告诉员工：“你随时可以被换掉”， 而是应该告诉他：“你是无可取代的”。 特征4：目标适宜 高度团结精神固然是致胜要素，但也必须搭配 切合实际的任务，要一排五十个陆战队员对付一连 两百个敌兵，实在是高难度任务，不过，他们的军 官很可能会等候援兵，或是从攻击战略改为骚扰战 略。有一句谚语：“交代海军陆战队员任务得谨慎， 因为他可是会拼了命去执行”，每个指挥官都应牢牢 记住这句话，他们有时甚至还得设法保护这些信心 满满的陆战队员。有经验的领导者都知道，即使是 训练不良的敌兵，在人数充足和情况混沌未明下， 也有可能击败训练最精良的部队。在一九九三年援
救索马里亚的行动中就发生过这种惨剧，一支为数 庞大、未经过训练、持自动化武器的当地乌合之众， 在摩加迪休之战中造成十八位优秀的突击队员丧命， 包括特别机密的反恐怖分子三角洲部队指挥成员在 内的七十三位士兵受伤。从来没有人会认为巴拿马 最后一个军人政权曼纽·诺利加将军的行动中，却 有四位海豹队员（经过特种训练、超级强悍的突击 队员）丧命。
因此，海军陆战队指挥官在坚决成功完成每 一个任务的同时，也会试图让每个任务实际可行， 绝不低估任何敌人，也不高估本身能力。例如，如 果指派任务非常艰辛，海军陆战。将领绝对不会羞 于启齿要求增加必要资源，以提高战场上：队获胜 的机会，如果没有适当配备，他们绝对不会把陆战， 员送上战场。 海军陆战队员相信他们的领导者及领导者为达 成任务所拟定的计划，当然，有部分原因是这些领 导者本身也会一起上战场。每个有经验的陆战队员 都知道，在战场上没有任何事是绝对保证，但是， 他却一定有信心任务是实际可达成的，因为指派任 务的军官将会亲自领导，他还知道这些领导者绝对 不会故意置他于必定失败之地。 如果公司管理高层拟定过分好高鹜远、不切实 际的目标，等于是要员工的命，这些目标的达成希 望可说是微乎其微。许多企业执行官总是向董事会 “吹嘘”，有时甚至提出高于两倍于前一年的成长率 计划，他们似乎相信目标远大并没什么不对，因为
员工就是应该“奋力摘星”，用超高的目标压迫他们， 就算无法“摘星”，至少也可以“摘月”。 然而，不切实际、无法达成的目标可能会造成 破坏性的影响。管理阶层若企图借由提高目标到不 可能达到的门槛，期望达成和往年有天壤之别的绩 效，无异是陷组织及员工于必败之地，永远不可能 达到预定的目标，也永远无法享受胜利的果实(例如 年终奖金)，员工将认定管理阶层所设定的任何新期 望都是不可能达成的甚至是极可笑的。年复一年地 无法达成公司目标，将会使员工偏向失败心态，公 司员工上下开始产生讥讽的言语和行为，员工怀疑 公司根本就是故意设定不可能达成的目标，好让员 工无法分红；管理高层则继续习惯地设定他们明知 永远达不到的目标。由于管理阶层本身知道目标不 可能达成，因此也不会认真执行，员工也很清楚公 司其实根本不期望他们能达成目标。 就像海军陆战队员一样，公司必须让员工经常 尝到胜利的滋味，才可能使胜利成为习惯。因为失 败也可能成为习惯，甚至成为一种生活方式。如果
经常失败，管理阶层将会失去有潜力的员工，因为 他们早已知道公司故意不让他们有机会得到绩效奖 金。可别以为董事会或机构投资人会没注意到要表 现优异的员工离开公司，他们对公司内部的运作可 是知之甚详呢！ 期望的提高是双向的，公司期望员工做更多， 员工就会期望公司提供更多资源，例如一个被肩负 切入新市场任务的销售团队应该获得来自公司的必 要支援，包括新产品介绍手册、有大肆行销宣传作 为开路先锋、广告、电子市场销售用调查以及可以 处理新订单的基础建设。许多公司经常要求员工做 更多，但却未能提供他们必要的支援。 我们并不是要管理阶层对本身或员工放松而不 挑战更高目标，公司若不成长，就会凋萎，管理阶 层应该设定合理可期的成长目标，仍然在回味去年 成功滋味的员工必然愿意再接受合理的成长挑战。 但是，好高骛远、不切实际的期望目标不但不会助 长绩效的提升，甚至会使公司失去航行的风力；我 们常看到公司明知只能期望百分之十二的成长率，
但却要求员工得达成百分之二十五，如果实际营收 成长百分之十一，管理阶层虽暗自窃喜，却对员工 公开表示：“很失望我们未能达成预定目标。”很讽 刺的是，如果当初设定的目标低一些，实际的成长 率可能会高于百分之十一，使公司及员工双方都获 利，就像双赢的伙伴关系一般。员工若觉得有达成 预定目标、提高所得的可能性，他们便不会不自觉 地提高自我要求的门槛；员工若觉得公司设定的目 标根本是“不可能的任务”，反正努力与否的结果都 一样——拿不到分红，又何必白费力气呢？ 特征5：战士文化 我们必须记住，尽管当个海军陆队员有许多附 带效益，例如建立良好品德及工作训练，海军陆战 队存在只有惟一目的：战斗、为美国打胜仗。在愉 悦与微笑的脸庞背后，每个陆战队员的首要角色是 战士，在海军陆战队的整个资历生涯中，他都在学
习作战、练习作战，如果发生战争，他必定满腔热 血地期望自己是第一个上战场的人。你很难想像历 史上有哪一个文化，包括普鲁士和日本武士，能像 美国海军陆战队的文化这般投入于为作战而准备。 不过，就像在任何组织一样，在美国海军陆战 队中也有可能发生“你的关系比你的实力更重要” 的情形，许多上校回顾过去三十年的陆战队生涯经 历，不知道自己还能有什么不一样的表现才可以晋 升将军。当然，每一个资历都是独特的，但是，有 些职务比其他职务更有利于晋阶，例如担任某位有 影响力的将军幕僚，可能比担任派驻于波士尼亚步 兵连指挥官或是服务于专门打击恐怖分子的秘密特 种作战单位，更有利于晋升。然而，尽管参谋职务 可能对个人的长期发展较有利，陆战队许多精力充 沛的年轻军官却会选择投入刺激的作战指挥。 这些有抱负而强悍的军官通常和其他跟他一样 的军官联系往来，他们也往往走相同的资历发展途 径，而且通常是卡在上校军阶、晋升不了将级。这 些军官和那些同样选择艰苦途径的士官们，在海军
陆战队中形成“战士”(fightin9—man cultu，e) 文化；那些选择较有利于晋升职务途径的军官们自 然就成为“幕僚书生”(staff weenies)。这并不是 说那些当幕僚的军官不是战士，每一个陆战队员都 必须先成为步枪手，不过，这些军官比较没那么艰 苦，他们接触的是政治人物、媒体、外国名流要人， 而那些选择作战指挥资历途径者则是投身于不安逸 的生活中。其实，外交技巧也不能被轻视，晋升为 将领者除了领导实际作战外，还得不断向国会周旋 争取，使海军陆战队免于再缩编或被海军吸收合并 (或甚至是陆军，求求上帝，千万不可！)。 企业也同样有它们的“前线”，不过，所谓“前 线”是指谁，你得看看你交谈的对象是谁而定。如 果你问销售经理，花们会告诉你，公司所有支援与 生产部门的存在都是为了销售 （“除非有人卖出东 西，否则什么都不会发生”)；客服经理认为早客满 意度才是使一切运转的动力，不满意的顾客不会再 上门；那些生产线上的人可有得辩了：“如果没有产 品，哪来销售和客服部门?”至于资讯系统部门经理?
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他的部门必须负责维持公司内部的区域网络、连结 各地分支机构的网络、公司的内部电子邮件网络、 在全球网络(World Wide Web)上的网际网络网站等 的安全与速度，他从自己的位置上注视这个部门， 认定自己这个十年前还不存在的部门才是三度空 间的“前线”。 尽管销售、客服、生产、资讯系统等部门可能 会争论到底算才是“前线”，但他们对于谁不是“前 线’’就可能竞见一致了，．这些倒霉的“非前线者” 包括订单输入者、锱铢必较的会计人员、公司的律 师、工程师、“国际标准组织9000 认证” (IS0 9000) 的稽核人员、费用办事员、主管秘书、柜台接待 零： 譬们都被视为不是在企业战场上的前线人员。在其 他压力较大的部门同事认为这些“幕僚书生”在公 司的工作相当轻松，不像他们每天得在“战场”上 辛苦搏斗，达成销售分配额、如期出货、面对顾客 申诉与询问、解决资讯系统突发状况。 主管前线员工的经理人应该持续促进战士文化， 战士文化有助于提升绩效、鼓励竞争、创造团队精
神以激发个人超越自我。那些负责管理“幕僚书生” 的经理人也不能放松，因为其实组织的每个成员都 是在前线，每个职务都有它独特的挑战与压力。惟 一可以轻松的是竞争对手的员工．他们不幸未能在 最积极、最有效率、要求最高的公司服务。 特征6：竞争意志 历史书籍无疑地将会视二十世纪八十年代和九 十年代为相当平静的时期，至少对美国人而言是如 此；没有延长的义务从军，如果有政治人物提出恢 复征兵制，他的政治生涯可能就得画下旬点；所有 军种在这段期间都实施大规模的精简缩编。尽管如 此，世界各地还是会有小规模的战争冲突，想确认 山姆大叔的军力到底是不是真的那么优秀。随着苏 联的瓦解，人们心中对发生第三次世界大战的忧惧 也消失了，但是，造访任何一个海军陆战队基地， 你会强烈感觉是有人忘记把这一切变化告诉陆战队
员。 海军陆战队基地就像时光倒流回到为存亡危急 而战的美国，不仅仍然维持逼真的演习，每个陆战 队员的心态似乎保持热切备战状态，看到这些，你 会怀疑自己今天早上是不是漏听了什么重大新闻。 海军陆战队如此维持备战心态有一个非常实际 的理由：陆战队员确实是首先上战场者。在这段相 对较平静的二十多年期间，美国曾经派遣海军陆战 队员到南斯拉夫、索马里、海地、伊拉克、巴拿马， 如果国外发生暴动，美国必须撤侨，执行行动的也 是海军陆战队直升机。作战或备战，这是海军陆战 队的生活方式，对陆战队员而言，没有所谓“和平 时期”。 令人讶异的是生存在更充满敌意、从来不曾有 过“和平时期”的环境中的企业领导者，竟然会让 自己有失去竞争心态的片刻。在企业界．永远都有 竞争者企图抢走他的顾客、市场占有率和他的员 工．无情的敌人不是只有一个。是有许多个．从任 何可能的角度窜出攻击(例如较低的价格、更好的服
务、更优异的产品性能、更快速的线上支援、更好 的送货服务等)。他必须担心产业间谍活动、公司网 络的安全、研发竞争，他不只要为公司而战，也要 为客户而战，企业客户本身可能会生存不下去，或 是被迫寻找成本更低的供给者。 在这个竞争激烈的世界，每个公司每分钟都在 作战，但是，翻开报纸的商业版，你会看到许多公 司盲目于竞争的残酷事实，很不高兴地惊讶重要客 户不再续约或重要人才辞职跳槽竞争对手公司。通 常，这样的公司不是刚成立不久、仍在奋斗中的新 创公司，而是历史较久、较成功、很有把握取得客 户、市场占有率、留住员工的公司。 美国海军陆战队是过去两百年中最成功的组织 之一，但是，看看在演习中的陆战队员，你会认为 他们是在为自己的饭碗作战，这样的认真努力是在 今天许多著名企业中所看不到的。企业管理高层应 该让每个同仁了解外面的竞争世界对公司及员工的 前途福祉是多么不利，使全公司上下能一直维持备 战状态。
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企业应该学习军队的作战简报，向员工坦诚讨 论公司在竞争环境中的优势与弱点。企业执行官在 向全公司的说明会中高兴地展示公司的递增成长指 标图时，也不要忘了展示比较竞争对手的成长图， 让员工在看到努力成果的同时，也警惕竞争不曾中 断。第二次世界大战同盟国的新闻影片中会包括敌 军战胜的信息，公司也应该学习这种做法，公司内 部通讯刊物中除了宣布公司的胜利战绩外，也应该 公布重要客户合约被竞争对手抢走的消息，并讨论 失败原因。每个员工不应该存有天真乐观的想法， 以为市场大到足以同时满足公司和其他竞争者；海 军陆战队将领在战前向他的官兵讲话时，他绝对不 会祝福敌我双方，他只一心一意想击败敌人。我们 并非建议员工应该残忍或业务人员应该满嘴咒骂竞 争对手，而是认为每个同仁都应该全心全意以优越 表现为公司击败竞争者，而不是冀望能永远和竞争 者共存。“市场占有率”(market share)是一个令人 遗憾的名词，它的本意是要“均等分享市场”(share market)，但是，残酷的竞争往往否决了共存共享。
如果有海军陆战队将领把战役视为和敌人分享胜利， 美国民众会要求撤换新将领。 顺便一提的是，充满竞争意志的员工不会感到 筋疲力尽或讨厌他们的工作，相反地，竞争意志是 企业生命的长生不老药。危机意识能使人的一天充 满斗志，感到时间飞逝；耽于安逸则使人感到一天 八个小时的工作时间枯燥难熬。这并非指工作场所 绝对不能有放松时刻，企业执行官当然希望他的员 工能停下片刻赏闻花香——尤其是击败竞争者、脱 颖而出的花朵。 特征7：了解对手 即使是在庆祝胜利的时候，例如第二次世界大 战同盟国欧洲胜利纪念日或第二次世界大战对日胜 利纪念日；或是最近在美国领军的沙漠风暴行动胜 利后的欢庆，军队的联席参谋长们仍然以忧虑的目 光远眺前方，思考下一个威胁可能来自何方。长久
下来，五角大厦似乎已经拟定计划要对付所有挑衅 者；事实上，自第一次世界大战开始，英国就经常 遭遇和许多国家之间的突发战争。即使是今天，我 们仍偶而会在报纸上看到有美国人被外国指控从事 间谍活动，或是反过来，在美国军中及美国企业里 抓到外国人从事间谍工作。所有负责保护自己国家 安全的单位，似乎都有相同的前提假设：任何人(或 国家)都可能变成敌人。 美国海军陆战队非常关切“竞争”，它一直非常 勤勉地研究所有国家或潜在敌人的社会、经济、政 治、军队状况与特性，他们对所有来自敌后的情报 都会详加分析，在任何行动之前，海军陆战队都会 先建立敌人的详细资料档案，敌方军队领导者的背 景资料也包括在内。因此，海军陆战队智囊团三官 对敌方知之甚详，包括他们在哪里学习战术、他们 受过哪些战略训练、是谁教导他们。一旦上了战场， 军官会把卫星及侦察机搜集而得的资讯绘制成图， 海军陆战队的勘察单位则会潜入前线以取得仰视图， 把俯瞰图和仰视图合并比较。他们也会借提在狱中
的战犯或想变节者以讯问敌方资讯，并拦截敌人的 通讯传输资讯，以帮助分析研判。所有这些搜集得 到的资讯都会汇总在战场指挥中心，坐镇指挥的将 领如果觉得这些资讯还不够，他可能会亲自搭乘直 升机勘察唑孽，在正式开打之前，这位将领对敌人 的了解程度将远超过他对最要好朋友的了解程度。 “了’解你的敌人”的反面是确保敌人不了解 你，海军陆战队指挥官会不断改变战术外观，使敌 人措手不及，例如敌方原以为美国海军陆战队会从 正面攻击，没料到它却是用直升机运送大批步兵从 后方突击。其实，海军陆战队平时的作战演习训练 就已经非常弹性变化，以至于任何敌人都难以预料 它下一步会采取什么行动，“让他们只能不断猜测”， 这是美 国海军陆战队的典型策略。美国海军陆战 队员在沙漠风暴 战场的现身使萨达姆的军事顾问 完全相信陆战队的两栖登 陆就要迫近，这种看法 分散了萨达姆的大批军力前往准备应 付从海上抢 滩的美国海军陆战队，结果却扑了个空。 企业当然是非常热切于投入竞争，不幸的是，
有些企、世却热切到莽撞行动的程度。福斯汽车 (Volkswagen—AG)和 通用汽车(General Motors) 在一九九七年一月和解一项官司。通用汽车控告福 斯散播未经证实的商业间谍行为谣言，造成通用公 司的严重损失。在通用汽车提出诉告不到一年，福 斯就同意赔偿通用一亿美元，以及在未来七年内采 购价值十亿美元的通用零件。许多公司及个人经常 错误而非法地求取敏感的竞争资讯，海军陆战队员 在被俘虏后只会向敌方供出自己的姓名、军阶及服 务代号，一个公司员工在饱食竞争对手的美酒佳肴 (重利诱惑)下却可能唱得像金丝雀(告密间谍)般响 亮。可是，以这种手法取得资讯却可能得不偿失， 其实，还有很多合法方法可以了解敌人。 许多公司会使用合法工具进行“对手研究”，网 际网络就提供了丰富的资讯(当然也包括错误资讯)， 把许多来源的资料整合成庞大的线上资料库，此外， 还有新闻、公司年报、股市分析、公司呈报证券交 易所的年度和季财物预测报告、竞争者的网站、网 站及媒体上的商业聊天室、邓白氏
(Dunn&Bradstreet)及穆迪(Moody)编制的公司介绍， 以及交易期刊、商业期刊和报纸上的报导文章，这 些都是耐心且有辨别能力的研究人员制作出来的资 讯。你可以到图书馆、专利局、地方法院、国贸局 等地方查询商业资讯；展览会中也可以收集到许多 资讯，竞争对手可能行事保密，但是，他们的产品 和规格都会在展览会中陈列，并且很热心地向有兴 趣的顾客详细解说。 另一个了解竞争对手的渠道是他们的征才广告， 许多征才广告非常详细说明技能要求，你可以从中 看出竞争者预备发展的产品种类或性能。和供应商 的谈话也可能非常有利于资讯的取得，如果你的供 应商并非竞争对手的供应商，它可能有关于竞争者 的重要资讯，而且也乐意提供给你。 不过，最有价值的竞争资讯可能是来自竞争者 的客户，很多公司往往把和竞争对手往来的企业客 户视为没有希望的顾客，其实，这些企业客户的采 购单位有责任把你的公司当作备胎，它还是会和你 约定洽谈业务，为的是要藉此确认你的竞争对手是
否提供它最优惠的合约。很多企业客户根本不需要 你费心诱取竞争者的资讯，它们自然而然会向你夸 赞你的竞争对手的能力与特色，你可以从中得知竞 争者未来的产品升级计划、将推出什么新产品及提 供客户什么优惠条件。此外，说不定你的公司会突 然获得机会，这世界极少有完美无缺的事物，可能 你的竞争对手提供的服务，或计划管理，或收帐出 现问题，令此客户不满意，或是无法准时交货。这 个客户可能会觉得幸好有你这个备胎。不论如何， 除了从备胎角色开始逐渐建立和此客户的未来关系 基础外，你或许还可以从它那儿获得竞争对手的重 要资讯。 当然，靠任何单一资讯来源都是不够的，企业 领导者应该学习陆战队军官，多方搜集资讯，综合 所有资讯，拼凑出竞争对手在市场上的完整面貌。 在此同时，不要忘了，竞争对手很可能也采取各种 方法在研究你。在刊登征才广告时，尽可能不要明 确指定技能要求(这等于是让竞争者机会从中瞧出 端倪)，聪明的主管会在广告中要求应征者具备某个
“范围”的学科知识，当然，这个“范围”中包括 实际需要的技能。或者，如果公司正在发展三种新 产品，管理阶层可以对外发布其中两个产品的信息， 让竞争者全力追踪、应付这两个新产品，到头来才 发现有一条漏网之鱼。当有记者来要求公司对某项 市场谣言提出是或否的确定说明时，最好的应付方 法可能是回答：“不予置评”，不论谣言的真假，留 给竞争对手去臆测。 有没有什么“武器”是企业领导者不能使用的 呢?例如，我们的军队具备核子、生物(细菌)、化学 武器，但可能永远也不会派上用场(但愿如此)。同 样地，企业主管可能会如获珍宝般幸运地从华尔街 得到内线资讯，或遇上竞争对手的变节员工想出卖 公司机密资讯以图利自己，奉劝碰上这种“运气” 的主管应该拒绝采用这类“武器”。使用这类资讯所 引起的商业道德反弹很可能会对公司声誉造成极大 伤害，受到伤害的还包括业界同仁、股东、客户及 资金借贷者，若是因而吃上官司，严重的话可能使 公司破产。就像陆战队员一样，企业领导者必须永
远遵守“战争”规则。 特征8：一线指挥 据说亚历山大大帝的 士兵乞求他不要骑乘最前 面的战车领军冲锋陷阵， 他仍然不改这种英勇的领 导本色。海军陆战队军官 当然难以与亚历山军陆大 大帝相提并论，不过，他 们总是采取这种传统的领 军方式——站在前线。在 每场战争中，海军陆战队 军官的伤亡率总是比其陆军步兵团军官的伤亡率高。 海军陆战队军官的领军原则向来是站在前线指挥， 也就是赴汤蹈火。 士兵们看到本来可以留在后面指挥的军官和他
们站在一起并肩作战，不畏危险，对他们当然是极 大的激励。不过，海军陆战队军官采取如此激进的 领导方式还有另一个理由：他想得到最及时的资讯， 他想亲自在烽火中观察敌人的阵式，没有比站在前 线更好的指挥作战方法。当然，从高处(例如卫星侦 察)可以看到身处战火中的军官无法看到的一些状 况，但是，你不可能从遥远安全的指挥站以无线电 下达命令激励士兵向枪林弹雨前进，他们追随的是 站在前方的军官。 拿业经理人必须认知相同原理：站在前面影响 你的部属追随你，比从办公桌后面推动他们向前更 有成效。不论你是业务经理、生产部经理或客服经 理，都应该在前面领军，任务愈是重要，你愈应该 站在前线。可是，经理人办公室的墙往往把他和市 场战场、顾客及部属隔绝开来。 站在前线的经理人可以了解执行他的命令的困 难度；坐套办公桌后面命令业务人员绝对不可以给 客户低于某个底限以下的折扣或是要求生产线提高 百分之十的产量，和自己亲身体验挑战战与障碍是
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不同的两回事。站在前线的经理人司．以获得最及 时、最真实、未经部属过滤的资讯，他也可以因而 具有现场下决策的力量，例如业务经理可以在客户 办公室敲定生意。花许多时间在前线的经理人可以 提供给上级诚至竺评估，而不只是把部属的评估转 呈上级，或说上级爱听的话。 不只是员工会感动于经理人亲自在前线指挥， 顾客也会深受感动，客户总是会对经理人的亲自到 访感到舒心，哪怕只是来倾听客户对产品的抱怨， 也会令顾客感觉受到重视。极少有客户会说：“某某 公司的某位经理今天亲自到访，真是浪费我的时间。” 经理人的亲自拜访等于是有勇气把自己的声誉放在 前线接受考验，这样的领导作风不只令客户感觉受 重视，也使他们更有保障及安全感。 特征9：获胜意志。 历史上有许多军事领导者在战场上之所以吃败
仗，并不是因为缺乏勇气，而是未能憧憬胜利，回 头才发现错失了获胜机会。因此，美国海军陆战队 总是引导它的官兵想像胜利，而非失败。 海军陆战队最专长的两栖作战需要非常强的获 胜意志，当然，所有战斗都会令人害怕，即使是在 最有利的情况下亦然，但是，有什么会比看到己方 的登陆艇被击中、完全暴露在滩上、任由敌方从安 全稳固之处以机关抢扫射更令人感到灰心丧志的呢? 可是，美国海军陆战队员却是抱着必胜的信心，从 登陆艇上跑下来冲向艾渥吉马岛、冲绳岛、帛琉岛、 塔拉瓦岛海滩„„ 现代的海军陆战队训练仍然继续教导它的军官 与士兵一心一意只看到胜利，而不是失败。我们在 前面已经提过，在新兵训练营的每个新兵必须迎接 一个接一个的挑战，尽管每个障碍或每座山看起来 都是难以逾越，他们没有第二个选择，就算你在前 面十个障碍中表现优异，训练教官也不会通融你在 第十一个障碍失败，在这里可不存在所谓“十个中 八个算是不错”的道理，每个新兵必须以意志和能
耐通过每项考验。每一天，教官不只一百遍地提起 他们美国海军陆战队的成功史，对他们讲述战役故 事；每个障碍训练课程的场景里张贴着被岁月磨损 过的陆战队英雄照片；他们走过的每一条街道都是 以他们熟读过的成功战役命名， 例如艾渥吉马路 (1wo Jima Way)、卓辛大道(Chosin Blvd)。海军陆 战队在每一个可能的场合以各种方式重复相同的信 息：海军陆战队、家乡父老、全世界预期他们会获 胜，就连敌方也有不少人预计获胜的一定是美国海 军陆战队! 海军陆战队在训练及日常生活中使用的词语几 乎全都是相信胜利的含意，例如陆军称掩闭壕为“散 兵坑”(fox。hole)，陆战队员却称之为“战壕” (fighting hole) ；陆军士兵穿着“ 工作服” (fatigues)，陆战队员则是穿着“效用服”(utili。 ties)，它们其实是完全相同的服装，但穿着的心态 可能不一样。陆战队员不会说“撤退”(retreat)， 他们说“攻击后方”(attack to the rear)；在无 线电通讯中，他们禁止使用“复述”(repeat)这个
字，他们说“我再说一遍”(I say again)，因为在 战争的混乱中，“repeat”很容易被误听成“retreat”。 企业若想仿效海军陆战队，使人员一心一意只 看到胜利，并不是只靠自我催眠或复述“我们将成 功”这类正面词语就可以达成这种心态。海军陆战 队员并不是被洗脑成具有坚定必胜的信心。而是被 训练成能够在最困难的环境下找出获胜的方法，而 且，他们经常品尝胜利的滋味，这就是为何他们如 此有信心获胜的原因。 造成员工倾向预期失去重要客户合约的原因很 多，他们当中有许多人可能是来自经常遭受挫折的 环境，认定胜利总是属于别人，而不是自己；有些 人则是对竞争对手的能力有夸大认知(特别是当对 手是大公司时)，他们无法想像自己的公司能够击败 对方。有些员工不太了解谈判中的“装模作样”，看 到或听到某个重要客户从会议室的谈判桌上离席， 不知道这可能是客户故意的动作，便径自认定一切 都完了。还有一些员工之所以倾向预期失败是因为 在新经理上任之前，他们的公司是常败军。
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另一个比较微妙的预期失败倾向是起因于个人 的忌妒心态。有些人幸灾乐祸于看到公司未争取到 重要订单，是因为他们对于先前单位同事或新秀的 成功心存不满，暗想：“他这次可没有那么幸运啦!” 如果身为经理人的你认为自己的部门中没有这样的 员工，那可就是自欺欺人了。 同理，经理人必须记住，他的部属总是盯视着 他们的领导者，而且，当他们感到悲观时，他们通 常希望从领导者的脸上看到相反的乐观神情；当他 们忧虑于能否准时完成计划时，他们希望看到的是 一位对结果有信心的经理；当他们担心可能会失去 一个重要客户时，他们希望经理能坦诚地采取实际 行动，周详地思考是否还有其他行动可以努力影响 客户的最后抉择；当他们沮丧时，一个幽默而有信 心的上司将会重新鼓舞他们的士气。当所有人都欣 喜于可能获得一项订单的传言时，一个脚踏实地的 经理会提醒大家保持注意力，直到合约实际签定、 盖章、送达公司。 当公司面对的是一个超大的竞争对手时，领导
者可以向员工说明身为巨人歌利亚的弱点，例如大 型公司有沉重的官僚体制，可能会延缓决策过程； 大型公司可能不会非常在意目前悬而未决的合约 (一份价值五万美元的合约对一个百万资产规模的 小公司的重要性远超过对一个规模十亿的大公司的 重要性)，而且，如果利润不够丰厚，大公司可能不 会极力争取。·大型公司也可能对特定市场缺乏经验、 缺乏核心专长或缺乏小型竞争者所具有的产业关系。 此外，客户也可能会怀疑大公司的售后服务不理想。 如果造成员工倾向预期失败的原因是因为他们 来自经常遭受挫折的环境，认定胜利总是属于别人， 而不是自己，经理人必须明确强调这个公司不是常 败军。如果部门里有一些员工抱持幸灾乐祸的忌妒 心态，经理人必须让他们清楚了解每位同仁的福祉 和其他同事的成功与否息息相关。 当未争取到某个客户的订单时，当初建立员工 期望的经理现在应该设法鼓舞他们沮丧的心情；和 员工并肩作战争取客户合约而失败的领导者，必须 在疲累和感激中帮助员工褪祛沮丧，重新乐观地站
起来。顾客关系是长久的，失去一次合约不等于永 远失去这个客户，未来还有许多机会，但是，主管 必须带领部属检讨失败的原因，才能把握下次机会。 领导者可以从暂时挫败的角度，鼓舞部属把眼光放 在长期，再度找回高昂士气，为争取下次的胜利作 准备。 特征l0：“我绝对不能失败" 在新兵训练营最后三天的“严酷考验”终于结 束后，筋疲力竭的新兵蹒跚地走进一个小型剧院。 他们刚刚在“不屈不挠的收获者”山顶领到象征他 们加入海军陆战队大家庭的地球仪和锚，虽然距离 公开正式的结训典礼还有一星期，但是，他们已经 成为正式的海军陆战队员了。在剧院里几个大型荧 幕的终端机上出现了他们的司令，海军陆战队司令 就像本书作者所见过的每位陆战队将领一样维持好 身材，看起来就像能亲自率领一连陆战队员跑十哩。
荧幕上的司令把双手放在后臀，面对着摄影机，对 刚刚加人海军陆战队大家庭的队员致结训词(看起 来未经过彩排)。他提醒筋疲力竭但心中充满骄傲的 新队员，他们已经受过新兵训练营的转型洗礼，这 是永远的转型。他叙述自己还是年轻陆战队员时的 经验，引用他亲眼目睹的英勇故事，这个故事让他 了解到海军陆战队的真正意义：海军陆战队员为彼 此而战。在这段简短但令人感动得起鸡皮疙瘩的讲 词结束时，摄影机靠近司令的脸庞，他提醒每位陆 战队员对国家的重大责任，铿锵有力地结尾：“你绝 对不能失败!”(You must not fail) 令人感动、惊讶的是，无数的海军陆战队员— —从刚自新兵训练营结训的新队员到已经身经百战 的老兵——对这几个字是如此认真，如此信诺! 在现代这个宽大为怀的社会文化下，“你绝对不 能失败!”这句训诫在许多人看来是残忍无情且落伍 的，只适合过去成败截然差别的严酷年代。在现代 社会，失败不只被容许，还经常被视为是预期中的 结果，我们的组织常以理解与同情的心态安慰失败
者。 许多聆听司令训词的新陆战队员来自“失败为 家常便饭”的家庭与文化背景，一代又一代地习惯 于失败，纵容失败。 但是，海军陆战队司令的这句话并不是装腔作 势，随便说说而已，事实上，这几个字似乎是他经 过斟酌挑选出来的，他可以说：“你必须永远打胜仗” (You must always win)，但是，所有司令官都知道 在通往胜利的路途上可能有吃败仗的时候。他也可 以说：“你将不会失败”(You will not fail)，但 他可能认为这句话听起来像是自我催眠的正向思考 肯定句。“绝对不能”这几个字似乎在承认战场上非 常危险的失败可能性，而且一定要避免这种危险。 而且，司令说这句话时也不像个独裁专制的老板： “你绝对不能失败，否则后果你自己负责!”海军陆 战队若在捍卫国家的行动上失败，其惨烈后果将使 个人的生死变得无足轻重。 “不能失败”的命令和公司存亡的关系，正如 同它和国家存亡的关系一样，只不过企业执行官通
常羞于使用如此严肃的命令句，他们情愿说：“共同 努力朝向共同目标”，选择正面用词以激发员工，避 免使用可能引起员工反感的词句。那么，他们为何 不明白说出员工雇用契约的含义呢?不论公司多大 多强，都得为生存而战，如果员工在他们个别的职 责上失败，公司将会被击倒而无法生存下去。每个 经理人、幕僚人员和员工都必须感觉自己肩负维系 公司存亡的重责，就如同海军陆战队员在聆听司令 的训词后，感觉自己肩负维系国家存亡的重责大任 一样。 许多企业执行官不愿在年轻员工面前显现出 “做作”或老式作风，其实，这种顾忌反而限制了 他们激励员工的能力。许多执行官希望员工把他当 成只不过是银发、掌管公司的同事，忘了员工需要 的是一个领导者；他们在为员工打气的谈话中试图 使用“听众的语言”，但是，“你绝对不能失败”这 句话并不存在于现代工作场所的语汇中，公司领导 人必须把它放进去，就如同海军陆战队司令必须改 变许多来自‘‘视失败为家常便饭”环境背景的新陆
战队员一样。为此，执行官必须无惧于面对公司中 爱扮丑角及爱讽刺者的模仿，公司里总是会有一些 无动于衷的员工，但是，只要领导者诚挚地说出这 句话，同时也认为自己同样“绝对不能失败”，大多 数员工一定会对这句话有正面的反应。 领导者应该经常强化这个信息，这句话应该成 为公司座右铭，使它见之于所有内部沟通中，管理 高层甚至可以考虑制作有创意的海报以宣达此信息。 我们常见到公司在墙上张贴激励员工的海报，海报 中的景观可能是一群人在湍急的溪流中奋力划桨， 或是一群人跳跃抓取空中的一颗球，现在，何不在 公司的布告栏中告诫每位同仁不能让自己的工作失 败。今天，许多企业领导者已经忘了美国在第二次 世界大战期间所制作的许多激励人心的宣传海报， 以现在的标准来看，那些海报可能显得“乡巴佬” 味，但是，它们在第二次世界大战期问感动了民众 和士兵的心，使他们深切了解当时局势的危急和每 个人必须贡献心力的重要性。 想像一个组织中绝大多数有创意、有智慧的成
员每天在心中警惕自己：“我绝对不能失败”，这样 的组织将是坚强而阪难以对付的组织。
第一修炼要点 ☆创造“勇气文化”。 ☆了解过去的企业技能并没有因为我们今天 拥有的种种科技而变得老旧过时。 ☆使你的员工觉得他们所做的工作是世界上 最重要的工作。 ☆设定实际而可达成的目标。 ☆使每个员工相信他(她)的工作是最前线的 工作。 ☆绝对不要陷入“和平时期”的心态。 ☆充分了解你的敌人，并尽量防止他们了解你。 ☆不要从后面推你的员工，你应该站在前线激 励他们追随你。 ☆使你的人员一心一意看到胜利，而不是失 败。 ☆你绝对不能失败! |
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