打造核心竞争团队 创造超凡卓越业绩
——第二届全国金融系统“学习型组织标兵单位”中国人寿保险（集团）公司
中国人寿保险股份有限公司辽宁省法库县支公司开展“创争”活动的事迹
中国人寿保险股份有限公司辽宁省法库县支公司现有员工812名（包括股改后保留下来的原国寿职工9名，营销员803名）。几年来，支公司以振兴国寿事业为已任，从自觉创建学习型团队入手，坚持以人为本，开拓进取，创新工作。2005年被评为集团公司“先进基层党组织”和“创建学习型组织先进单位”，主要经济指标连续五年在辽宁省国寿系统县（区）支公司中排名第一，成为中国人寿系统“西有甘肃酒泉，北有辽宁法库”的先进典型。
一、打破身份界线 形成团队优势
创建学习型组织，首先要以人为本，抓好队伍建设。在激烈的市场竞争中，作为国有寿险企业的一个基层公司，要生存，要发展，就必须打破传统的用人机制，打破身份界线，着眼事业发展的大局，树立能者上、平者让、庸者下的用人理念，不拘一格用人才，让一批有管理团队能力的员工脱颖而出，充分发挥其潜能，给他们搭建施展才华的舞台。
法库全县有19个乡（镇）、225个行政村，总户数12.38万户，总人口45万人。其中，农村人口占86.5%，2005年GDP34亿元。从1999年至2002年，连续四年遭遇旱灾，大部分农作物绝收，县财政收入最少时仅为4000万元，农民人均收入不足千元，是辽西北贫困县之一。面对这一情况，要抓好营销队伍建设，大力发展个人寿险业务，就要比别的地区多付出，多动脑，走出一条自己的路。公司股份制改革前，由于历史形成的计划体制和用工制度，员工被分为正式工、临时工，工资福利和各种待遇差别很大，营销员地位低，没有归属感。2002年，党支部、经理室根据省、市公司关于股份制改造工作的具体部署，实现直、营销并轨，建立了团队营销一体化的销售体制，打破了身份界限，强化了全体员工的团队意识，形成了更强的团队竞争优势。
二、人本主义关怀 夯实团队基础
奉献是一种精神，是一种对内涵价值的美好追求，也是团队凝聚力的基础。奉献看似付出，其实奉献也是双向辩证的。经理室一班人视营销人员为兄弟姐妹，营销人员把支公司当成温磬的家，公司上下兴起了助人为乐、爱司如家、无私奉献的新风尚。
几年来，经理室成员坚持每天早晨七点站在公司门口迎接营销人员上班，大家一踏进公司大门，领导一句“早晨好”诚恳热情的问候，温暖了心田，大家都从每天的“迎来送往”中受到激励和鼓舞。连续4个春节，经理室主要成员都坚持在大年初一到营销人员家里拜年，每个春节都走访60户以上，嘘寒问暖，送去公司的祝福和问候，同时，征求大家对公司发展和营销工作的意见和建议。营销人员展业奔波，中午来不及回家吃饭，经理室在公司开办了食堂，全年的各种培训都为营销人员免费提供午餐。营销职场面积紧张，经理室把35平米的办公室腾出一半（一个房间）做休息室，让大家歇歇脚，喘口气。细心的举动，显示出浓浓的情意。
营销人员面对的不仅是市场的压力，还有亲属邻里形成的环境氛围，亲人的支持和鼓励至关重要。为让大家感到这份工作既光荣又赚钱，经理室和工会连续三年召开圣诞节晚会，组织联欢活动，营造欢乐喜庆的氛围。不仅让营销人员参加，还把他们的家属请来一起联欢，场面非常热闹。家人的认同和鼎力帮助，使支公司的亲和力更增强了，营销人员的干劲更足了。“良禽择木而栖”，“桃李不言，下自成蹊”。真情投入，使公司形成了浓郁的人情味和亲和力，不少人拒绝了外单位的高薪聘请，甘心为寿险事业奉献终生。营销人员归宿感的进一步增强，使公司这支团队的基础更加夯实。
三、让队伍更出色 使公司更卓越
法库公司为营销人员的个人成长做出完美的规划，让大家的价值在企业的不断发展中得到实现；大家以公司为家，把公司作为施展个人才华、实现理想的大舞台，实现企业和个人和谐相处、相互成就和共同发展。
公司坚持人才发展战略，千方百计地建立一支政治强、作风硬、业务精、素质高的营销人员队伍。一是加强服务网络建设。按照“市场有需求、管理跟得上、经营有效益”的标准，完善销售服务网络布局；二是建立一支高水平的专业化师资队伍。组建了专业的组训队伍，讲师和组训人员达到11名；三是强化学历教育。在全省公司系统组建了第一个面向营销员的高等学历教育班，首批有59名营销人员通过国家标准规定的本、专科成人高考入学考试，开始了为期三至四年的学历教育，从根本上改变营销人员队伍的知识结构；四是增强保险职业吸引力。把提高营销人员收入，作为留人、用人和发展营销团队的切入点，千方百计提高营销人员收入。在法库这个并不富裕的县城里，花200元就可以雇个临时工，而支公司的营销人员平均每月佣金能达到1136元，几乎比法库县企、事单位的科（局）级干部挣得都多。较高的收入稳定了营销人员队伍，使 营销人员的脱落率仅为20%。目前，在法库县，国寿营销人员这一职业已经成为令人羡慕、令人尊重的职业。
教育培训是提升队伍素质和个人价值的最佳途径。只有加强培训不断获得新的知识，队伍的素质、专业水平才能得到提高，队伍的整体知识结构才能优化更新，公司的综合竞争力才能进一步提高。为此，公司在教育培训上投入了大量的人力物力，组建了自己的培训中心，形成了新人培训、初级培训和主管培训体系，还从优秀的业务员和主管中选拔组训讲师，派他们出去学习深造。开好晨会也是提升队伍素质的最佳途径之一，是业务推动的前沿阵地，更是凝聚团队的催化剂。公司城内分部职场活动一年365天，只有每年的正月初一至初七不开晨会，公司经理室成员和分部经理以上的人员天天早会到场讲话，交流信息，向大家传授展业的方法，把朴实的语言说到营销人员的心坎里去。除了培训专业知识和展业技巧以外，还十分注重对营销人员的思想品德教育，增强对营销人员人生观、价值观和构建和谐社会方面的培训，并根据业务发展情况，每周或每个月确定一个例会主题，用典型引路、群体激励、专题演讲等不同方式开展活动，保证了营销人员队伍始终处于积极向上的状态，有效控制违规违纪案件的发生。
四、领导率先垂范 公司正气盎然
俗话说“火车跑的快，全靠车头带”。一个团队发展的快与慢，关键在领导。县区支公司经理室，其实就是一个排头兵，只有在做业务上当好排头兵，营销人员才能信服。公司经理丁大明和副经理庞亚苏坚持做业务，亲自经营客户。在公司的业绩栏中、在全省营销人员业绩大排榜中，他们二人总是名列榜首。他们这么做不仅了解市场，还可以体查营销人员的疾苦，和他们同呼吸共命运。遇到难以说服的客户，营销人员找经理室帮忙，经理室成员每次都能陪访，使营销人员都能满载而归。无形之中，一个专业精通、公关能力强的团队经理形象在营销员心目中树立起来了。
几年来，经理室成员从工作实践中深刻地体会到，作为一个县支公司的领导班子，要创建学习型的团队，就要当好“四兵”，一是当好“士兵”，就是要身先士卒，身体力行；二是当好“勤务兵”，就是要为营销人员搞好服务和保障工作；三是当好“通信兵”，就是要不断沟通了解和掌握市场信息、团队信息、同业竞争信息；四是当好“执法兵”，就是要检查、督导、纪律严明。而作为经理室的一班之长，丁大明每天坚持学习2至3个小时，共记笔记20多本。经理室成员都有一种忧患意识，因为要给别人一碗水，自己就要有一桶水。领导的行动就是无声的命令，领导率先垂范，公司才会上下一心，共谋发展；领导身体力行，扎实苦干，公司才会正气盎然，一心一意干事业。
正因为打造了一支具有核心竞争力的团队，公司才取得了超凡的业绩：2004年实现保费收入4872万元，首年期交保费达到1331万元，意外险保费400多万元；2005年保费收入6401万元，是2000年的10倍，首年期交保费达到1682万元，意外险保费416万元；2006年实现总保费8010万元，其中新单期交保费突破2000万元，10年期以上的保费收入1297万元，占新单期缴业务比例的77.11%。首年期缴、10年期缴和风险型保费等三项总公司的考核指标，在辽宁省以及中国人寿全国系统县级支公司排行榜中名列前茅。
